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研究洞察

苏州广电融媒转型的探索与思考
作者: 王晓雄

   习近平总书记在访港期间的讲话中提到苏州,并在致辞中勉励港人一句话"苏州过后无艇搭",意思是很多事情要抓住机会,过了这个村就没有这个店了,这个说法与现在的融媒的现状也很吻合。现在大家都面临着一些问题,可能是共性的。大家认为融媒转型势在必行,又觉得有些地方发不出力,做公众号涨粉比较慢,APP要么还没上路,要么走上了死路,新媒体部门觉得没有资源,各个部门想融而融不起来,究竟怎么办?从去年到今年,苏州广电进行了很多次的讨论,提出了苏州广电的目标。苏州广电在融媒转型的大背景下,打造区域主流媒体平台方面,进行了一些探索,主要在这四个方面,即组织转型、内容转型、运营转型、个体转型。

一、组织转型:资源平台化
   组织转型是从资源平台化上考虑,苏州广电能不能在这一轮的融媒当中,把资源进行平台化的转型,主要分为三个阶段。
   第一阶段集中于发布端小融,就是节目生产部门利用自己的内容资源,组团出击,抢滩"互联网"平台,做两微一端的新媒体的矩阵。
   第二阶段是生产端中融,各家都在做内容的中央厨房,最早是从人民日报发端的,苏州广电从去年开始追踪人民日报的中央厨房,也请到了他们的原创设计者到苏州广电进行了很多的互动。去年年底,苏州广电和人民日报达成了战略合作协议并进行苏州广电深度合作,在台内尝试运作生产端的中央厨房,将传统的线性生产体系改造为多终端融合的交互性生产体系。地方台最大的内容源就是新闻,其相对最容易做成标准化产品,可率先实现各个采编单元的融合。苏州广电,一方面是建设SBS融媒云,打通融媒的物理通道,建立基于云端的资源共享平台。现在苏州广电的记者在手机上有一个融媒云记者助手,报题、选题都可以实时进行;另一方面,组建了融媒体中心,这是一个新的部门,他的实体操作是"看苏州"APP。总台已经进行了电视的供给侧改革,由原融媒体APP项目部的成员加上部分之前取消的电视栏目采编团队成员组成,其中近30人电视采编队伍转型深融,做大做强"看苏州"客户端;第三,建立全媒体采访中心,开放新闻采编资源,由庞大的采编团队,把采访的职能分离出来。独立出来的采编团队不隶属电视新闻中心,主要的责任是向移动端优先提供一手内容,主要有两点要求,移动优先、移动首发。职能定位为第一时间向总台"看苏州"APP首发新闻内容,重点负责电视新闻中心主干栏目日常选题、完成重头任务策划的采编,落实总编调度中心布置的任务,协同采集新闻资讯,完成指令性任务。
   第三阶段是营销端大融,重组台内机制体制,围绕全媒体战略,从用户需求出发,以产品运营为导向,建立内容、推广、营销垂直化的创新孵化平台。所谓内容推广营销的垂直化的创新,就是要把营销融合进去,目前,苏州广电传统电视广播等传统媒体每年还能贡献6亿多广告营收,如果马上推出彻底的大融合,可能会对整个营收产生较大影响,所以还在调研和酝酿。
   二、内容转型:产品全媒化
   互联网语境下,产品定制化和服务个性化是总体趋势。作为大众媒体来讲,让用户直接为内容产品付费的可能性不大,除非媒体掌握了稀缺性的产品。媒体广泛采用的模式是用内容换流量,用流量换广告,这种模式的根本是流量规模。当电视流量日益流失,广告价值也就跟随贬值。所以媒体要么成为移动端的流量平台,要么把自己的内容送上流量平台。内容也需要进行转型,苏州广电提的方向是产品的全媒化,主要从几个方面考虑。一是融媒体产品的渠道布局,苏州总台准备做区域主流新型平台型媒体,这是大的定位,由传统媒体和新媒体共同组成,在线下也有物理平台,这个物理平台就是"看苏州"APP,这是一个超级的资源和内容的平台。同时还应该有两微一端,两微一端是微信、微博和今日头条,苏州广电还有IP合作方"二更"。打造IP和头部内容是提升网络传播效果的关键,苏州广电本着"以我为主,为我所用"的积极心态,植入互联网基因,开展了与"二更"的战略合作。在寻找移动端头部公司的时候,苏州广电也进行了选择,苏州广电也考虑过梨视频,他们的新闻类目比较多,公众号"一条"也做得非常优秀,是电商基因。反复权衡,根据现在媒体环境,觉得"二更"传播正能量满满,三观也比较正,和广电区域主流媒体的定位比较吻合。苏州广电的移动端短视频内容定位选择了城市生活方式,"发现你身边不知道的美",苏州广电与二更联合打造"更苏州"品质短视频, 专门台内招聘,组建短视频工作室。
   苏州广电是全国广电行业第一个和社会移动短视频头部公司合作的机构。刚开始这些公司认为传统广电人可能是思想老旧、行动迟缓、吃不了苦,但是两个月的磨合以后,传播的量级已经突破两千万。根据"二更"评价体系,全网传播800万就是爆款了,苏州广电首个短视频作品的传播量级相当于两个半的爆款。现在,"二更"也开始了和全国广电各类机构的合作,年底城市站会到30个,云南、黑龙江、湖北等地产品都在陆续上线,这对传统媒体是一个启发。 "二更"借由多渠道发布改变了"店大欺客"的状态。苏州广电首个短视频爆款《红白羊肉情缘》出来以后,苏州广电开了主题调研会,总台马上成立广电的短视频工作室,在台内招募有一定视频制作基础、有志于短视频创作的人,迅速成立一个9人团队,从2017年开始运作。苏州是一个常住人口超过1000万的城市,这个视频达到全网2000万点以上点击量,由此看到地方媒体也可以突破地域界限,借由互联网新媒体达到的跨区域传播效果。
   短视频制作以后,取得了流量,怎么变现,苏州广电也进行了一定的尝试。以酒醉桃源的商业片为例,这个商业片的全网传播也达到了500万以上,片子播出以后,镇领导十分激动,他的朋友圈刷爆,书记一定要将全国第二大的黄酒生产基地的宣传片也交给苏州广电,今年还有一个招商活动,也要苏州广电协助。短视频只是切入点,通过融入了人、事、情的视频及其流量,达到客户和地方共赢的局面。未来苏州广电会以短视频为切入,为地方提供一整套的招商等服务,未来比广告更重要的是服务以及针对地方需求的解决方案。
   融媒产品的运营要求是快、准、深,"快"就是本地发生的事情在移动端第一时间发布,在这个基础上还要有全面和更加有深度的内涵。"准"就是智能搜索,千人千面,学习今日头条,以人工智能为背后的逻辑,智能分发,苏州广电技术团队已经在找算法工程师。"深"就是不限于做搬运工,由采编部门的专题小组推行工作室试点,对热点政经议题进行调查、解读、评论,提升原创内容的高度和深度。
   融媒体产品的形态有图文、图集、音频、直播、短视频等。现在融媒体端最主要做的是直播,适合正在发生、有延续性、延展性现场的题材,包括新闻直播、活动直播、策划类直播。苏州广电今年做了策划类直播,展示主播的体验、才艺、访谈等。主流媒体主动参与,在互联网上树立正能量的网红,苏州广电所有的主持人,包括电台的主持人都做主播秀。今年4月,"看苏州"APP推出主播秀计划,先后有114位广电主持人进行了近400场次直播,单次直播在线观看人次最高突破30万,总评论达近6万条,总点击量突破1300万,打赏金币150万,"主播秀"活动为主流媒体培育有个性、有魅力的"主流网红"积累了经验。主播用完了怎么办?电视台员工招聘是有颜值要求,编辑记者也可以做直播,给他们直播帐号,可以随时随地发起直播。未来苏州广电融媒的优势就是视频。短视频适合表现有现场、可视性强、新闻事实简单的题材。精品类短视频包括上文提到的"红白羊肉情缘",生活美学类只是短视频的很小的一个品类,其实还包括很多快消类的短视频,包括新闻热点类、自拍原创类、热点汇编、片段截取等。
   三、运营转型:用户社群化
   除了之前提到的用流量换广告的套路,还有另一种模式,就是"媒体+",即用内容换用户,让用户变粉丝,为粉丝建社群,为社群推荐客户,通过这样的垂直细分路径,最终实现内容和流量的价值变现。例如苏州最火的案例,方言脱口秀《施斌聊斋》,已经成立了工作室,做移动端的直播,做各种类型的职业体验,在移动端收获了新的粉丝,新的粉丝某种程度还回流,今年《施斌聊斋》通过移动端的努力,收视率提升了30%,是小屏和大屏互动的效果。"看苏州"APP,在线直播的点击率稳定在10万+,微信群中500人的粉丝群有20多个,粉丝总数已破10000。电视栏目也在借助新媒体的手段进行社群化的运作,现在要求民生新闻提升影响力,也要看线下的社群,有多少个500人的微信群。让用户遇见客户,兑现价值。《施斌聊斋》做了很多的直播以后,已经有古井贡酒冠名了。另外,可以通过电商变现,价值认同,公信背书。例如《乐活6点档》已多次与农产品产销商、旅行社、装修公司等合作,制作农产品揭秘、旅游线体验、房屋改造等产品,运用专业能力,找到受众和商家的利益结合点,取得了收视、网络流量和创收的多赢。苏州广电还做公益平台,补充社会中介智能,甚至去中介化。例如《创赢未来》涵盖1400个投资项目,已有多个项目登上央视《创业英雄汇》,起到了区域创投服务孵化器的作用。这个项目现在是政府买单定制的,但是已经呈现出行业的盈利途径,其实就是创投服务,是广告之外可行的营收模式。最关键的是苏州和长三角好的项目借助苏州广电这个平台促成投资机构和创客的对接。这个节目现在已经促成了4.5亿的融资,苏州广电明年会考虑跟投一些好的项目,收益就不局限于广告费用,通过这种媒体+思维,建立更多的经济主战场,又做宣传,又收服务费,又有投资机会,实现多赢。
   四、个体转型:员工创客化
   让员工做创客,做内容、技术、营销创新的先锋,激发员工创造力和激情,这样的现象现在被流行地称为"赋能"。目前,苏州广电总台正借鉴《人民日报》经验,建立跨部门、跨工种、甚至跨区域的工作室制度,协同生产融媒产品。融媒工作室制度可以成为融媒产品孵化器,成功的工作室可以成为公司的雏形,让总台和员工共享创赢成果。融媒工作室,分为两类,一个是技术类的,另外一类是做内容的,接地气内容的垂直细分,例如教育、健康,把电视台、电台、网站的记者和技术人员打包,成立工作室,由他们来深耕各个行业,广电的公信力给予赋能,组织各种资源的注入,希望他们在内部的孵化机制中实现体制内创业。
工作室需要突破原有的部门壁垒,进行人员、资源、利益重组。如何解决机制矛盾,建议考虑三种模式:第一种是员工俱乐部制,员工组建团队后,在完成本职工作的前提下,利用业余时间,对内容资源进行二度开发利用,或开发原创内容,生产融媒产品;第二种是部门负责制,以部门为单位,将融媒流量纳入绩效指标,由部门牵头调配资源,工作室业绩对部门负责,如果牵涉到跨部门,则可以进行绩效捆绑;第三种是独立工作室制,工作室游离于原部门之外,独立生产运营,直接对总台负责,以流量或销售额作为绩效指标,这牵涉到跟员工原有部门的平衡问题。

 

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